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核心竞争力如何提升?--河北钢铁集团"大逆转"系列报道之二
发布日期: 2015-03-11 浏览次数:

    从2011年第四季度开始至今,"亏损、微利"成为我国钢铁主业挥之不去的阴影。
    同期,国际先进企业仍保持高盈利态势,2013年韩国浦项钢铁集团利润240多亿元,2014年利润300多亿元,吨钢利润约500元;假设我国吨钢利润能有浦项的一半,以250元计,8亿吨钢的利润可以高达2000多亿元!有业内专家分析,钢铁企业在完全市场化的条件下,大多数企业都应该达到5%-8%的利润率。
    一流的设备,最大的市场,我国钢铁主业为什么长期亏损?钢铁企业的希望在哪里?
    "我们在盈利能力上与浦项等世界一流企业相差甚远,表面看是产线效能发挥上的差距,实质上却是企业管理体制、资源配置、运行机制等方面的一系列深层次问题所致。"日前,河北钢铁集团董事长于勇向《中国冶金报》记者道出了他对钢铁行业深思后的结论。
    2014年,河钢创新性地提出了"产线对标"概念,并以此作为推动全局工作的一条主线,围绕产线配置资源,让产线的活力和竞争力充分迸发,在市场持续严峻的形势下,实现了硬碰硬地全面扭亏。
    如东方的微光,如林中的响箭,仿佛突然间,河钢的经验给企业带来了摆脱困局的重要途径---产线对标,提升核心竞争力。
    产线对标 发现亏损真相
    创造了新的对标模式---产线对标。其颠覆了传统的从指标到指标的点对点对标模式,创建从产线到全局的点对面对标新格局,以国内外一流企业为标杆,发现各个方面的差距,着力提高产销效能,使得对标工作进入到更深层次,并更加系统化,从根本上解决产线产品档次不高、结构不合理和盈利能力低的问题。
    "产线对标是全方位的对标,是从产品售价、产品结构到管理理念、营销模式、人力资源配置方式的全面对标。"于勇说,"要提升盈利能力,没有哪项手段比产线对标来得更快。"
    产线对标,找到了真正的差距所在。
    于是,以盈利能力和市场需求指导生产线,以创新改革思维推动产线效能提升,河钢各子、分公司纷纷向浦项等国际先进企业看齐。2014年5月份,通过对标,唐钢决心提升产品档次,在出台打造热轧薄规格产品、汽车用钢、高强钢筋等8大类重点创效产品,力争年销量达到300万吨的产品规划后,唐钢的整体运营机制、管理架构、薪酬体系、技术人才队伍等一系列改革措施也陆续出台。
    曾经一度亏损的承钢1780生产线,通过产线对标,热轧薄规格产品和创效产品生产水平迅速提升,到2014年6月份实现了由长时间亏损向盈利的根本性跨越。
    邯钢邯宝公司是代表现代化装备技术水平的全新公司,其冷轧厂 2180生产线在与首钢京唐二冷轧对标后,发现在技经指标、品种结构、市场营销、质量管理、工序成本、设备管理、人员配置和激励等7个方面存在差距。他们在内部制定具体攻关目标和保证措施,狠抓落实,较好完成了年度产线对标及攻关任务。特别是在品质创效方面,在保证品种钢(主要是汽车板、家电板和高强钢)产量稳步提升的基础上,保证了公司挖潜增效指标的完成和各项生产经济技术指标全部达标。2014年1月~9月份,他们完成公司挖潜增效指标,累计挖潜2971万元。
    "2014年下半年比上半年,集团总体品种钢比例提升8.5个百分点。 "河钢科技管理部总经理李建新说,"2015年钢材售价同口径将继续提升200元/吨"。
    通过产线对标攻关工作,各子、分公司进一步明确了自身生产经营任务的重点和努力方向,盈利水平实现了总体提升;各条产线在人才资源配置、市场对接等方面也进行了较大幅度的改革和优化。2014年,河钢品种钢比例提高到40.08%,全年研发新产品 169个,新产品产量达800万吨。
    "其实河北钢铁无论多少人,无论多少机构,真正支撑河北钢铁的就是几十条产线。河北钢铁的竞争力是在这些产线上。"于勇说,"产线水平真的上去了,竞争力就真的上去了"。
    全面优化 关键资源到一线
    企业最核心的支撑就是生产线, 还有为产品找客户、为售价提高服务的人员。
专业技术人员应该配置到哪里去?优厚的待遇应该向哪里倾斜?
    "通过产线对标,我们发现河北钢铁存在财务费用高、人工成本高和管理人员压力低的问题",河钢人力资源部总经理董雨善说,"浦项80%的技术人员在生产一线,河钢只有20%,技术人员都去搞管理了。通过‘关键人才向关键岗位配置,关键待遇向关键岗位倾斜'的大变革,河钢人力资源配置有了很大提升。"
    优化设计后的唐钢二冷轧,320人中90%的专业技术人员被配置到了生产一线,快速实现与国际一流企业产线相同的技术经济水平。
    "我们任何一个钢铁企业,除了几座高炉、几座炼钢转炉、几条轧机线,我们算算,一共有多少人员在产线上?有多少人员在市场营销的岗位上?大部分人员都在为这些产线服务。也就是说我们围绕着产线,衍生了太多的管理岗位和管理部门,这些管理岗位和部门不仅不直接创效益,还极大地削弱了产线的效率、人员配置、分配制度。该去产线的人到了管理岗,产线该拿的高收入给了管理岗,产线该花的钱没有花到位。"于勇指出。
    "产线对标充分折射出我们在体制机制方面存在的突出问题,为了解决问题,我们提出了‘两个关键'。"河钢管理创新部总经理李毅仁说,"关键人才向关键岗位配置,关键待遇向关键岗位倾斜。通过体制设计、制度安排和分配导向的激励作用,让沉淀在不同岗位的优秀专业人才愿意去生产一线、营销一线、科研一线。"
    "感觉到生产一线更能发挥自己的专业特长,更能体现自己的价值。"这是一位炼钢技术员调整岗位后的真实表达。
    2014年以来,邯钢已从机关部室和二级单位选拔110名技术型人员充实到营销队伍,分赴上海、重庆、山东等11个驻点,不断开拓新市场和新用户,强化售后服务,使汽车板、优特钢等重点品种在上海、重庆、潍坊、合肥等驻点形成了稳定的客户群体,实现稳定批量销售。
    "我们14万名职工、5千万吨钢的企业,直接创造效益的人员就在产线上和市场上。通过改革薪酬体系等,让优秀人才到一线。"董雨善介绍。河钢一是通过"三项制度"改革,让一线薪酬上升,二线薪酬降低,吸引专业技术人才去一线;二是通过加大培训力度,提升人员素质,让想去一线的员工有能力胜任一线工作;三是通过技术比武机制,加大对优秀技术人员的奖励力度,吸引大家重视技能提升。
    "新的绩效考核制度实行后,每个技术员的工作都有了量化的标准,每一项质量指标的提升都与我们的收入挂钩,自己的每一分努力都会体现到收入上。我们的目标更加明确,身上更有干劲,心里更加踏实。"来自唐钢专攻轧钢质量的倒班技术员张振兴这样说。
    据了解,改革后,在河钢内部任何一个环节,都全面引入市场化机制,每一个人都将感受到市场的压力。
    做强非钢 削减主业附加成本
    钢铁行业几十年发展历史中积累下来的冗员多、资源配置不合理、效率低等问题,解决起来非常棘手。作为担负很多社会责任的国企,不可能抛给社会,而留在主业只会出现一种结果---一起等死。
    近几年,适度相关多元,发展非钢产业成为国内不少钢铁企业发展的方向之一。但是发展非钢,河钢靠的不是投资,而是盘活存量资源,消纳主业人工成本,还原钢铁主业先进性的战略性举措。
    "河钢现在人工费用为120亿元,如果非钢能够消化70亿元人工成本,就是对主业的最大贡献。"于勇对于非钢产业的战略性地位极其肯定,"提高主业竞争力,必须通过发展非钢,解决传统企业的历史包袱问题。"
    做强钢铁主业,必须剥离附加在主业上的附加职能。河钢一是厘清非钢资产,借鉴浦项标准(Fe加工为主业,其他为非钢)进行统计。目前,河钢有3000多亿元资产,其中非钢占1300多亿元,下一步必须进行非钢资产的年度创效考核。二是解决非钢大量占用主业资源问题。目前,河钢主业大约有30%~40%的资源配置给了非钢,需要盘活这块资产。三是加快引进社会资本,解决资金、社会化运营问题,同时剥离主业附加功能问题。
    "发展非钢不是简单地主辅剥离,不是甩包袱,是如何把上千亿元的资产盘活,如何把上千亿元资产占用的钢铁主业资源效益提升,如何引进庞大的社会资本,发展壮大我们的非钢产业。" 于勇谈到,在河钢的非钢范围内,有些资产看似包袱,但很多方面是社会资本急于进入的领域。
    "医疗、渣处理、水处理、气体等非钢资源都是社会资本感兴趣的板块,我们完全可以通过发展混合所有制,解决长期以来钢铁企业的所谓包袱问题。"于勇说,"当然,根据测算和先进企业经验,实现非钢盈利也是没有什么问题的。"
    据了解,浦项的非钢产业主要由贸易、工程建设、能源、材料和信息通信技术(ICT)等领域构成,未来利润有望实现大幅增长。由于非钢产业周期短、收益明显,浦项非钢产业收益比重已经从2011年的11%提高到了2012年的21%,2014年提高到25%。业内预计,2014年浦项总收益的同比增长率为15%,其中钢铁产业为8%,而非钢产业为43%。
    根据河钢总体规划,从2015年开始的4年时间内,通过发展混合所有制,引入市场机制,激活存量资产,不仅要实现非钢板块人工成本的全部自我消化,还要使其成为集团新的效益增长极和战略支撑点。据了解,到2018年,10万人的河北钢铁集团,主业5万人,非钢5万人。届时,主业将实现人均产钢1000吨以上,整体效能大大提升,同时至少60亿元人工成本可以从主业剥离。
    未来,非钢产业将真正成为河钢的重要增长点,成为正如于勇所说的 "消纳主业人工成本的主渠道、新的效益增长极、打造全球最具竞争力钢铁企业的战略支撑点"。
(《中国冶金报》采访报道组:记者陆闻言吕兵 刘加军 杨海霞)

【中国冶金报】2015年3月3日头版


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